商业地产2024年如何做好主力店招商？【思智库】

第一，主力店为项目带来品牌效应，比如说全球最大的购物中心之一Mall of American拥有四间超规模主力店，四大主力店的号召力成为了整个Mall的号召力，实际效果非常好，甚至说Mall of American成功的原因就是有四大主力店，这是一个好的情况。

第二，主力店为项目提供稳定的客源，塑造浓厚的商业气氛，也使商场有鲜明的特色，与竞争对手形成差异化经营。很多时候，购物中心A和B之间的差异很大程度上就是主力店的差异。

第三，主力店通常有一个统一经营的优势，品牌自身就很强，还有强大的推广方式，这一点特别有利于购物中心在初期的时候形成知名度和吸引力。

第四，购物中心在设计当中难免有一些很难分割的大面积店铺，很难去处理，而把这样的位置给主力店刚刚好。

主力店招商和业主招商在品牌资源上的冲突，具体的解决办法是首先从业主方出发，根据商场本身的定位要做好规划。

接下来，品牌资源如何分配？事前要做好约定，然后根据商场主力店的业态组合、品牌规划，对品牌资源进行一个大致的划分。除了完全分配给百货的业种之外，还有一些大家都有的共存业种的品牌，可以在招商前把意向品牌名单分配好。其实我们在跟百货签合同之前，已经有一个名单，这个名单是作为一个附件，提前把双方拥有的品牌资源进行分配，达到一个平衡，可以避免很多招商实际过程中出现的问题。

另外，我们与主力店之间有一个定期招商协调会，这个协调会是怎么样呢？比如说主力店的招商进度，品牌结构和商品结构要告诉业主，招商协调会平均每个月一次，开张前期每个礼拜开一次会，了解主力店招商的进展，签了什么品牌。

在主力店做品牌规划的时候我们就要参与，提供建议和意见，当然召开这个协调会的时候大家肯定有一些不同的意见，就要协商处理，或者说有时候需要双方妥协。比如会有一些没有预先分配的品牌突然到访希望入驻，大家协商解决。

其实双方经过大概半年的时间之后，大家就会形成默契，知道哪些品牌应该谁来谈。可能市场上不是每一个主力店都能以平等的心态来合作，有可能很强势，那么就需要在签合同之前，就主力店的规模、占比，它的商品结构、业种计划，包括与业主有一些共同的品牌资源要事先做好划分，尽量把矛盾减到最低，变成一个良性互动，互相之间还可以推荐一些好的品牌。

首先主力店面积大小应该适合购物中心的规模，笔者认为面积占比20%左右，对于一个购物中心来讲是比较有利的。还有百货所占面积的形状，一定要竖向切割，把商场的某一端或中间的某个部分给它，让它跨越很多层，但最好不占据商场的主入口。如果商场把一二三楼全租给了百货，就剩四楼、五楼和负一楼自己经营，就会比较被动。

第二个技术要求，楼层数量和每层面积。百货公司作为主力店来看，它可以承受比较多的楼层数量，最理想的楼层数是四至五层，或者是六层，而八层是一个极限值，如果它经营得好的话，最高可以拿到八层。

从百货自身经营方便的角度来讲，每一层的适用面积大概是四千到五千平米，便于管理、效率最高。而其他要求比如层高、荷载、卸货、后勤通道、仓库、办公室这些因素在商场设计的时候就要预先考虑。在未来的发展中，购物中心主力店这种趋势可能会发生一些大的变化。小编认为购物中心主力店这种发动机的作用，目前在逐渐弱化，有可能主力店会分解，分解之后成为若干个次主力店。

比如说电器卖场，可以按照品牌和类别分出若干个专卖店。运动、儿童、内衣、化妆品都可以分出来，变成一系列次主力店，这些次主力店比百货做的更强。比如说运动专区比百货公司做的更好，相对来讲所要求的面积比百货公司更小，租金更高，而且将来调整的时候更容易。次主力店的位置不一定最好的位置，位置安排更加灵活，可选择的余地更大，容易协调容易管理，租金回报都很好。万象城有很多次主力店比如说顺电、运动100、生活本色、美乐汇美食广场。美乐汇是全国美食广场中坪效最高的，是坪效排名第二的美食广场的两倍多。

购物中心里有同类型租户的数量控制方法。最关键是要首先确定商场的业态组合，就是商场里到底百分之多少的面积来做服装、珠宝、化妆品、儿童、娱乐、休闲、餐饮等等。

首先主要是宏观经济环境、微观经济环境、消费者购买习惯、渗透率分析和研究，由数据分析决定每一个业态业种占比。确定业态业种组合之后，接着选择租户品牌，把市场进一步细分。同一个业态或业种，可能再细分不同的档次和不同的风格，要尽量避免同质化。（注：渗透率是一种技术分析和手段，比如在某个商圈里做购物中心，这个商圈有500万人口，这500万人中有多少人能成为你的客户，这就是渗透率。渗透率需要客观公正的分析和评定，往往需要包括请内脑、外脑一起来参与，综合评定。渗透率的分析，决定你商场能做多大规模，非常重要。）

实际操作时，每种业态确定以后，首先锁定每一个业态业种里面具有领先地位的品牌，并用灵活的租金策略使它率先签约进驻，再行洽谈追随它的很多其他品牌就很容易，均衡之下往往就能达成你的预期租金。当然，做好业态业种以后，还要经过时间的检验。

首先横向比较，与其他商场同品类品牌比，其他商场里眼镜店的坪效是一万，而在你这家只有七千，说明你的购物中心有问题，也可能证明这个业种的品牌数量过多。横向比较需要注意一定是跟有可比性的商场来比较。如果两家商场不具可比性，那就要考虑用一些比例的分析方法作为参考。

纵向比较注重变化趋势，比如说同一家商场里服装类业绩每年都增长30%，而珠宝只增长10%，这个也可能有问题，所以要通过横向、纵向的坪效变化，来分析你这个业种的多和少。

当然，分析坪效也应该同时考虑整体市场的变化情况和趋势。租户调整首先要有坚定的信心，并且需要对你曾经的合作伙伴，也就是你的租户有一个交代，说明调整的原因，如果调整是顾全大局，租户是完全可以接受的。

在招商程序程序上，一般遵循这样的以下步骤：商圈分析、市场定位、业态定位、主力店业态确认、规划设计、建造。

在自身商业体定位的基础上，通过相关网站、展览会、各地商会、招商局、研讨会等渠道了解符合条件的店铺，并掌握其拓新店的计划，最后再确定主力店目标名单，并将其设立成三层目标群。不同业态要分开。

同一个商铺，多找几家意向进驻商家，传递给客户：你不是唯一。有竞争才有压力，往往能起到促使客户决策的作用。比如招主力店，“国美”不行，招“苏宁”、“永乐”等。不在一棵树上吊死。

对于开盘前难以达成共识时，也可以采取下面这种方式：先适当降低合作条件与品牌主力店达成合作意向，然后在签约谈判阶段再作合作条件的相应调整。

2024年想做好主力店招商：

首先，还是尽量在规划初期考虑得周全一些，在冲突发生之前就预先避免，不要等到冲突发生，甚至到了恶言相向的时候再去想办法。

第二，和主力店、租户多一些沟通，注意它的动向。

第三，在可能的情况下，合同条款预留比较好的灵活性，特别在租期方面，租金并不是最大的问题，而租期可能是最大的问题，比如说某家店一签20年，那就很难调整了。需要想办法尽量把租期缩短一些。

第四，在保证整体利益的情况下要有所取舍。比如有些商场规定每年有30、40%的租户调整，其中很多租户是没有到期的，包括一些次主力店。但是我们觉察到不调整对整个购物中心机体已经产生不良影响，那么我们就用一些办法，坚决提前调整。有一些经营状态特别差的，不管到没到期都要坚决用一些办法把租约先终止，然后找一个健康的元素来加强，这样才能保证整个商场进入良性循环。

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