票房近九年最低，购物中心该怎么办？

先给自己打个广告，今年Mall先生团队新推出了我们的视频号：“费事研究所”。

取这个名字，既表达定位：研究消“费”相关的“事”；也传递态度：我们会聚焦在4-6分钟的“中视频”长度，有更有趣和更深入的方式，探讨一个大家都感兴趣的话题，哪怕这个制作的过程比较“费事”。

周一我们关于《单身经济，遗弃了电影院》的视频，引发了很多讨论，具体内容大家可以从视频中了解，此处不再复述。

但我想说的是，在创下了近九年（除去疫情导致停业的那两年）最低的上半年票房的背后，不只是给影院，而是给整个传统实体商业，敲响了警钟。

影院票房下降，首当其冲的是承租能力的进一步减弱。熟悉市场的伙伴们都知道，如今影院的租金，较之2016年的巅峰时期，可以说是膝盖斩甚至脚踝斩了。

但更大的影响，而在于他所能吸引的客流也下降了。今年上半年的全国总观影人次掉到了5.5亿人次，比去年同期减少了5,000万。

按照2023年底全国86,310块银幕数量来算，今年上半年，每块银幕每天能带来的客流仅有35人次。假设一家影院有7个厅，那么其单日总客流也不过200多一点，实在是聊胜于无。

加上这几年超市都纷纷经营乏力，健身房则陷入各种倒闭和老板捐款跑路的新闻中。传统主力大店，无论其是否有拓展意愿，实际能给商场带来的客流助力，已经几乎下降到了不足以支撑其商务条件的地步。

传统大店的收缩，可以用其它大面积业态来替换。但最根本性的，不是填铺问题，而是如何找到新的“客流引擎”的问题。

2020年在CSVB的分享典礼上，我曾经分享过“所有年轻人感兴趣的，都值得研究能否成为新主力店”。

《这届年轻人，是不讲武德的》分享截图

现在看来，时代倒逼着从业者们必须要尽快找到解题思路。

这些年，业界对此也有不少讨论。

我的建议是，大家在“舍形求神”的过程中，找到决策关键点很重要——既不要依样画葫芦地扎进填大面积的业态；也不要盲目为“场所精神”的情怀定义而买单。

客流辐射能力是真正的关键。在此基础上，“持续性”或者“灵活性”必有其一。

既，要么它足够稳（比如一个还在不断更新中的大IP，一个已经被市场验证的卖得动的品牌）；要么就够灵活，运营方可以随时动态调整（比如一整季的活动，甚至是一群足够能折腾而又有能力的人），虽然累，但不至于最终变成低效空间。

BW的火爆，显示出优质内容仍具有独特的魅力和吸引力

如果都不具备，那为了出租率，当然也值得聊，只是别当做主力店来期待，重蹈一遍老三样的覆辙。

影院业态最大的痛点，是在于其自身仅仅作为一个贩卖文化内容的空间，却没有办法左右所提供内容的质量。

受制于影片的“密钥”制度，影院在什么时段，放什么内容，是被框死的。能做的，无非是在这十几部或者二十几部片子里，分配下场次排片。

一旦片子数量少，或者质量差，影院就必然陷入“无人问津”的地步。这几年很多影院意识到了这一点，开始做“剧本杀”“IP周边商店”等多元探索，但仍未根本上扭转这一内容失控的短板。

这样的问题，同样出现在实体商业里。

尤其这几年，敢开店、能开店的品牌越来越少，商场能做的，就是在那么几种品类、几个指标里相互厮杀。从新式茶饮到新能源汽车，再到潮玩和二次元，卷生卷死。

百货年代，商场还可以通过控制进出货，把动销款留在自家商场的柜台里，实现运营阶段的稀缺性和独占性。而这一点，在今天购物中心的租赁模式下也几乎无法实现。

当商场对于场内所经营的内容“没得挑”“没得选”的时候，也就面临着和影院一样，“有心改变，无力回天”的窘境。

有不少开发商下场开始做自营。这是个好思路，但至少目前看来，无论是自营影院、儿童乐园这类重硬件轻运营的业态，还是买手店、美妆店这种轻投资重运营的品类，能成功落地，并且复制扩张的还是太少。

昙花一现的龙小湖探索乐园

固然和创业本就是九死一生有关系，或许也和商管公司高层传统的决策思维有关系。毕竟，“做场域”和“卖产品”，虽然是上下游，但本质上是两类行当。

但我依然觉得这是一条值得去走的路，只是需要更多的耐心，以及相匹配的组织模式和决策逻辑的切换。

另外还有两种可能性。

一是与其自己做，不如共同孵化。把商场相对强的资源统筹能力、品类聚合能力、规范运营管理能力、传统渠道营销能力，和新锐品牌的产品力、线上影响力结合起来。

这和简单把铺子用更便宜的租金租给“主理人”品牌不同。

对这些充满着创新能力和理想主义，但同时也避免不了短板和青涩的品牌，最好的态度，是不要做管头管脚的虎妈，也不要做听之任之、甩手掌柜的懒爸，而是陪着他长大，经常提点几句，关键时刻又能亲自搭一把手的“兄弟”或者“闺蜜”。

从福州烟台山走出了不少新锐品牌

第二种是仍然聚焦自己的长板，不碰商品，专注在顾客身上，做好“服务”和“链接”。

“日本社会消费研究第一人”三浦展在最新的《孤独社会》里提到：

“时代已经不同了，不是说在商业设施里开出商店、健身房或培训班就行了，商业应当更主动靠近平常人们的运动的场所，像小摊贩一样去售卖商品，而培训班也不应该局限在商业设施里，人们希望它可以存在于各种不同的地方”

我深以为然，越靠近客户，你越能知道他们的需求，也就越能因为满足这些个性化的需求，而生长出非同质化的能力和竞争优势。

日本麻布台hills

加速劝退大家观影的，除了单身经济、供给不足等等原因，也离不开影院自身为了创收而实行的“骚操作”。

比如分区定价，虽然初衷是把非黄金区的价格降下来，但给顾客的感受反而是“变相涨价”；还有打着“提高座位利用率”的名义，剥夺了单身观影者选C位的权利，又得罪了一波本来还愿意花钱花时间看电影的优质客户。

同样的情况在很多购物中心亦是屡见不鲜了。当销售和客流都滞涨的时候，为了满足指标要求而实行的“开源节流”，不是变相的停车费涨价，就是降低了卫生间的保洁人数和清洁频次，甚至把空调的开启时间都减少了。

广州太古汇的卫生间水准仍是国内标杆

对比起如今电商越来越卷的服务：我身边就有朋友，在买衣服的时候是唯品会一次性下单十几件，包括了不同款式、尺码、颜色，最后留下一件中意的，其余都可以免运费退回去。

线下消费的最大优势之一：服务体验，也因为商业体们舍本逐末的行动而逐渐拉胯。

还有一点要提醒的是，AI的出现固然可以大幅优化人工成本，但千万不要尝试用AI去替代任何前台员工，包括客服、安管、甚至保洁。

这样会彻底破坏实体商业的存在根基！如果你去到商场，所能见到的都是由机器人扮演的保洁、替代安管的摄像头，以及隔着屏幕和你对话的客服，那最后残存的“真实感”优势，也将荡然无存。

赢得一个顾客并不容易，而要挽回一个已经离开的顾客就更难。对于在经营中会直接影响消费体验的决策，即使是出于资产增值角度不得已为之，也仍应当将长期主义纳入评估维度中来。

当然，这个年头，做调整都有难度。警钟也不是第一次敲响，只是越到艰难的时刻，才越会有改变的动力。

今年问了不少项目，值得高调发布的业绩并不多，但朋友们仍然都在努力调整，调整自己的状态，调整项目的呈现。

最后有两句话，和伙伴们一起分享：

“其实大家都一样：都很苦、都在熬；允许自己迷茫甚至低沉，不要太焦虑和苛责自己。”

“与其无休止的内卷，不如试试新的可能性；花点时间是值得的，回过头你会发现，或许正是这些探索，给这段焦虑的时间，赋予了意义。”